L’accompagnement mentoral collaboratif de directions générales scolaires en insertion professionnelle au Québec
Actuellement au Québec, 197 leaders œuvrent à la direction générale de Centres de services ou de Commissions scolaires. De ce nombre, 50 % ont moins de 4 années d’expérience dans une fonction de direction générale ou de direction générale adjointe. En 2022, pour soutenir l’insertion professionnelle de ces dirigeants, l’Association des directions générales scolaires du Québec (ADGSQ), en partenariat avec l’Université de Sherbrooke, a développé l’accompagnement mentoral collaboratif. Le présent article en détaille les finalités spécifiques, la nature et le processus de mise en œuvre.
Pourquoi l’accompagnement mentoral collaboratif des directions générales scolaires du Québec ?
Depuis 2020, la communauté des directions générales scolaires du Québec est engagée dans une recherche-action afin de : 1. définir une vision partagée du leadership qu’elle souhaite incarner à l’échelle locale, régionale et nationale et 2. d’actualiser le réseau de ses activités de développement professionnel pour mieux le consolider (Guay et Gagnon, 2023). Cette recherche-action a notamment permis de mettre à jour la nature et les liens entre les différentes activités de développement professionnel que vivent les directions générales scolaires du Québec, en contexte d’insertion professionnelle et de formation continue (voir figure 1 ci-dessous).
Figure 1 : Réseau des activités de développement professionnel des directions générales scolaires du Québec (ADGSQ et al., 2024).
Depuis 2022, tel qu’illustré en rouge dans la figure 1, l’accompagnement mentoral collaboratif est offert aux directions générales scolaires en insertion professionnelle. Il veut leur permettre : 1. de se réseauter, 2. de s’approprier des savoirs professionnels et théoriques inhérents aux cadres de référence décrivant leur agir professionnel (ADGSQ et al. 2024 ; ministère de l’Éducation du Québec, 2024) et 3. d’actualiser un processus de reconnaissance d’acquis pour leur admission au microprogramme de 3e cycle d’insertion à la direction générale de Centres de services et de Commissions scolaires offert par l’Université de Sherbrooke (Guay et Gagnon, 2022). Spécifiquement, en contexte d’accompagnement mentoral collaboratif, chaque direction générale est soutenue pour développer sa capacité à : Piloter, de façon cohérente et systémique, les activités d’une organisation scolaire avec et pour des personnes, des groupes ou des instances, dans le but d’assurer la réussite éducative en :
- s’engageant dans son propre développement professionnel ;
- orchestrant la définition d’une vision stratégique et la planification stratégique associée ;
- mettant en place des processus et des espaces collaboratifs de pilotage et de développement professionnel des leaders de l’organisation ;
- établissant et en favorisant des communications et des relations significatives et empreintes de confiance ;
- soutenant le transfert et l’usage de savoirs théoriques et professionnels en éducation, dont ceux générés au sein de l’organisation;
- agissant de façon éthique.
Qu’est-ce que l’accompagnement mentoral collaboratif ?
Au sein de l’ADGSQ, l’accompagnement mentoral collaboratif est envisagé en tant qu’activité de développement professionnel ancrée dans une relation de collaboration entre des personnes expérimentées et crédibles offrant un soutien à des accompagnés en insertion professionnelle. Il appelle une pratique réflexive, un engagement mutuel, l’écoute et la confidentialité ainsi que la bienveillance entre des individus mobilisés dans leur développement professionnel continu ensemble et avec des pairs (Gagnon et al. 2022; Grocutt et al., 2020). L’accompagnement mentoral collaboratif soutient ainsi le développement intégral des directions générales scolaires, lequel est essentiel au développement de leur leadership, de leur organisation et de leur profession. Il est ancré dans l’actualisation et la réflexion sur un projet de développement professionnel, lui-même arrimé à un projet de changement organisationnel significatif (Augustine-Shaw & Reilly, 2017).
Comment est-il déployé concrètement ?
L’accompagnement mentoral collaboratif rassemble annuellement de 8 à 12 directions générales scolaires volontaires dans le cadre de quatre rencontres réparties sur six mois sous l’égide de deux personnes accompagnatrices expérimentées et crédibles. Ces dernières sont d’ex-directions générales scolaires séniors qui collaborent étroitement avec deux chercheures universitaires, auteures du présent article, pour planifier et actualiser l’accompagnement mentoral collaboratif. La trame de fond des quatre rencontres est la rédaction d’un récit de pratique. Chaque direction générale est invitée à se questionner, relater et échanger avec ses pairs et ses accompagnateurs autour d’une histoire emblématique, passée ou en cours, de son leadership en soutien à l’actualisation de la mission et de la vision de son organisation. Elle met progressivement à jour son agir professionnel, c’est-à-dire ses actions mises en œuvre, dans un contexte spécifique et significatif pour elle et son organisation, en fonction d’intentions et de présupposés explicites (ADGSQ et al. 2024). Au fil des quatre rencontres d’accompagnement mentoral collaboratif, les personnes accompagnatrices séniors introduisent certains savoirs théoriques et proposent différentes activités pour soutenir la réflexion individuelle et collective des directions générales accompagnées.
Lors de la première des quatre rencontres, la nature et les finalités de l’accompagnement mentoral sont discutées et une alliance est établie. On clarifie les visées, les rôles et les responsabilités de chacun, ainsi que les modalités de collaboration et de régulation afin de garantir un climat de travail constructif. Chaque participant identifie un projet passé ou en cours pour examiner sa posture de leader à travers un récit de pratique (Le Boterf, 2008). Le contexte et les intentions de déploiement du projet y sont approfondis sur la base d’une solide analyse de la situation actuelle de l’organisation qui appelle un tel projet.
La deuxième rencontre se concentre sur l’identification des présupposés des leaders et de leur organisation qui sous-tendent le projet passé ou en cours. À l’aide d’outils, dont celui de Barrett (2017), les participants hiérarchisent les valeurs fondamentales qui guident leurs actions et teintent l’éthique de leur contribution au développement de leur organisation. Ils mettent également à jour les savoirs théoriques et professionnels qui inspirent, consciemment ou non, leur posture de leader.
La troisième rencontre est un espace de partage sur le déploiement effectif et les impacts des actions prioritaires ciblées par les accompagnés. Ils sont invités à réfléchir aux défis qu’ils rencontrent, tout en documentant les traces et preuves des actions qu’ils parviennent ou non à actualiser en cohérence entre leurs présupposés et leurs intentions et ceux de l’organisation. Dans ce contexte, la notion de culture organisationnelle est discutée. Les accompagnés sont également invités à synthétiser et illustrer un premier modèle de leadership qui se dégage de leur récit de pratique.
Enfin, la quatrième rencontre offre aux participants l’opportunité de présenter leur récit de pratique et de rétroagir à celui de leurs collègues. Cette dynamique de dialogue favorise la critique constructive, l’enrichissement mutuel et la réflexion de chacun sur son leadership et le parachèvement d’un solide récit de pratique.
On observe que les ressources, tant humaines que théoriques, nourrissent et soutiennent l’insertion professionnelle, le développement et la mise à jour des acquis des directions générales accompagnées. En conjuguant réflexions individuelles et échanges collectifs, elles vivent un processus d’apprentissage essentiel au développement de leur vision stratégique et éthique en matière de pilotage d’un Centre de services scolaire ou d’une Commission scolaire.
Prospectives
Le développement de l’accompagnement mentoral collaboratif a progressivement mis en évidence l’importance de formaliser, en complément, une offre d’accompagnement mentoral individuel pour l’ensemble des directions générales scolaires. On souhaite ainsi permettre à tous les membres de l’ADGSQ, qu’ils soient juniors ou séniors dans la profession, de bénéficier d’un espace différencié de développement professionnel ancré et cohérent avec le cadre de référence sur le leadership des directions générales scolaires du Québec (ADGSQ et al., 2024) et le profil des compétences des directions générales scolaires (MEQ, 2024). Une troisième phase de la recherche-action, avec et par l’ADGSQ et l’Université de Sherbrooke, sera donc déployée de 2025 à 2028 en ce sens. On y voit un levier fondamental pour le développement d’un leadership contemporain en éducation au Québec au service des élèves, jeunes et adultes, de sa population et de son gouvernement.
Références
ADGSQ, Guay et Gagnon (2024). Le leadership des directions générales scolaires: Un cadre de référence pour le définir, le développer et le consolider ensemble. https://adgsq.ca/wp-content/uploads/2025/01/ADGSQ-et-al_Cadre-reference-DG_Octobre-2024_v2.pdf
Augustine-Shaw, D. et Reilly, M. (2017). I’m mentor, I am coach! The learning Professional. 38 (5), P. 52-57. https://learningforward.org/wp-content/uploads/2017/10/i-am-mentor-i-am-coach.pdf
Barrett, R. (2017). L’entreprise inspirée par les valeurs. De Boeck.
Gagnon, B. Goyette, N. et Ouellet, M. (2022). La création d’un modèle d’accompagnement mentoral, d’un dispositif de développement professionnel et d’un répertoire de ressources pour soutenir le développement d’un agir compétent chez les enseignants mentors dans un centre de services scolaire. Enjeux et société, 9(2). 120-149. https://doi.org/10.7202/1092843ar
Guay, M-H., et Gagnon, B. (2022). Et les directions générales scolaires, comment les former à agir avec compétence et conscience au coeur de la complexité actuelle? Education Canada https://www.edcan.ca/articles/les-directions-generales-scolaires-comment-les-former/?lang=fr
Guay, M.-H. et Gagnon, B. (2023). Les directions générales scolaires du Québec définissent, développent et consolident leur leadership pour relever les défis actuels en éducation. Éducation Canada. https://www.edcan.ca/articles/les-directions-generales-scolaires-du-quebec-definissent-developpent-et-consolident-leur-leadership-pour-relever-les-defis-actuels-en-education/?lang=fr
Grocutt, A., Gulseren, D., Weatherhead, J.G. et Turner, N. (2020). Can mentoring programmes develop leadership? Human Resource Development International. 25:4, 404-414, DOI: 10.1080/13678868.2020.1850090
Le Boterf, G. (2008). Travailler efficacement en réseau. Une compétence collective. Eyrolles.
Ministère de l’Éducation du Québec. (2024). Profil de compétences du directeur général d’un centre de services scolaire.
Apprenez-en plus sur
Brigitte Gagnon
Brigitte Gagnon est professeure en gestion de l'éducation à l’Université de Sherbrooke (Québec). Elle se consacre au développement professionnel individuel et collectif des leaders par de la formation, de l’accompagnement et de la recherche-action.
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Normand Lessard
Administrateur du conseil du Réseau ÉdCan - Directeur exécutif, Association des directions générales scolaires du Québec (ADGSQ)
Chef de file très respecté, Normand Lessard a consacré plus de 33 ans à sa carrière dans le monde de l’éducation au Québec. Avant d’accepter son poste actuel...
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