Le leadership authentique et postconventionnel et le bien-être du personnel scolaire
Une voie à explorer pour prendre en compte le bien-être
Cet article rend compte d’une recherche-action où les leaders de la direction générale d’une commission scolaire ont ajusté leur leadership et leur modèle de développement pédagogique et organisationnel pour mieux prendre en compte le bien-être du personnel scolaire.
Les commissions scolaires du Québec ont été récemment invitées à préciser de nouveau leur stratégie énonçant leurs enjeux, orientations et objectifs prioritaires pour favoriser la réussite éducative des élèves sur leur territoire. L’équipe de leaders de la direction générale de la commission scolaire des Hautes-Rivières (CSDHR) a profité de cette occasion pour conscientiser et expliciter son modèle de développement pédagogique et organisationnel afin de susciter de l’engagement, créer du sens et favoriser davantage la collaboration entre les différents acteurs scolaires. Pour ce faire, elle s’est engagée dans une recherche-action soutenue par un membre de leur équipe, conseillère-chercheuse en gestion de l’éducation, qui les a accompagnés dans le cadre de son projet doctoral. Cet article explicite l’origine et l’objectif du projet, présente quelques repères théoriques ayant inspiré les actions de l’équipe de leaders et rend compte du modèle de développement pédagogique et organisationnel développé.
1. Origine de la recherche-action
Depuis 2014, la CSDHR a entrepris de nombreux changements pour soutenir la réussite éducative, notamment au plan pédagogique et de la gestion des écoles, des centres et des services. De tels changements ont nécessité l’ajustement des manières d’être et de faire de plusieurs personnels scolaires (enseignants, gestionnaires, professionnels et personnels de soutien). Ces transformations ont eu des impacts tangibles sur la réussite éducative. Elles ont également permis de comprendre que des employés vivaient certains enjeux relatifs à leur qualité de vie au travail, liés à des besoins de sens, d’accomplissement, de relations harmonieuses et de collaboration au cœur de ces changements.
Cette situation n’est pas unique à ce milieu. Les changements organisationnels peuvent affecter le bien-être des travailleurs1. Il se révèle névralgique de s’en préoccuper pour s’assurer de changements aux retombées positives, tant sur le plan personnel que sur le plan organisationnel2. Sensible à cela, l’équipe de leaders de la direction générale de la CSDHR a cherché à ajuster certaines manières d’être et de faire, dans la mise en œuvre des changements dans l’organisation, inspirée de la question : Que nous apprend la recherche en gestion des organisations sur les pratiques et les compétences des leaders soucieux et capables de prendre en compte les besoins de sens, de contribution, de collaboration de leur personnel en contexte de changement? Soutenue par la conseillère en gestion de l’éducation, l’équipe de leaders a retenu deux voies d’actions prometteuses et inspirantes dans les écrits portant sur la conscience, le leadership et le bien-être en organisation. Lors de la conduite d’un changement, les gestionnaires gagnent à agir en leader authentique et à adopter des manières de penser, d’être et de faire dites « postconventionnelles ». Mais de quoi s’agit-il au juste? En quoi ces voies d’actions peuvent-elles contribuer au bien-être du personnel scolaire en contexte de changement?
2. Repères théoriques sous-jacents à la recherche-action
2.1 Agir en leader authentique
Le leader authentique3 est décrit comme une personne ayant une bonne conscience d’elle-même et des autres, c’est-à-dire de leurs valeurs, croyances, besoins, émotions, motivations, forces et zones de vulnérabilité. De plus, ses manières de faire et d’être sont guidées par des valeurs et des croyances partagées avec ses collaborateurs. Un leader authentique fait preuve de transparence concernant ses intentions tout en tentant de maintenir une certaine cohérence entre ses valeurs, ses comportements et ses actions. Il prend des décisions en s’appuyant sur différentes sources d’information et il est guidé par des principes éthiques pour agir en fonction du bien des membres de l’organisation.
2.2 Adopter des manières de penser, d’être et de faire de plus en plus postconventionnelles
Qu’est-ce qui amène des leaders à agir de façon authentique? Le leadership authentique peut être associé au stade de développement de la conscience4 d’une équipe de leaders, c’est-à-dire à sa capacité, plus ou moins assurée, à concevoir et à prendre du recul sur sa logique d’action (modèles mentaux) et à l’ajuster volontairement en contexte. Les leaders dits conventionnels ont peu développé cette capacité. Ils sont essentiellement préoccupés par le respect des règles, des normes et des prescriptions dans l’organisation puis plus largement, par la reconnaissance, la recherche de l’efficacité et l’atteinte de résultats tels qu’établis par les autorités. Les leaders qui ont développé leur capacité à prendre du recul sur leur logique d’action sont dits davantage postconventionnels. Ils sont soucieux de respecter les règles et les normes et de réussir en priorisant, pour ce faire, la mise en œuvre cohérente de projets ancrés dans la création d’une vision partagée mettant à profit les forces et les idées de chacun, la collaboration et la communication authentique.
L’équipe de leaders de la CSDHR s’est donc inspirée des écrits sur le leadership authentique dans une perspective postconventionnelle pour initier ses actions sous-tendues des préoccupations suivantes :
- Comment créer du sens pour le personnel concernant la vision et la mission de l’organisation?
- Comment favoriser l’accomplissement de notre personnel en fonction de leurs forces, talents et expertises?
- Comment renforcer les relations positives basées sur la confiance et une communication transparente?
- Comment susciter l’engagement de notre personnel dans des projets collaboratifs stimulants (émotions positives) au service de la mission de l’organisation?
« Le bien-être se révèle une retombée attendue de nos actions et moins un idéal à atteindre »
L’équipe de la CSDHR a ainsi témoigné de la prise en compte du bien-être des personnes, que nous avons définie, inspirés des travaux de Seligman4 en psychologie positive, comme un sentiment de satisfaction, personnel ou professionnel, au regard d’activités ou de projets permettant de s’engager, de trouver du sens et de s’accomplir en utilisant ses forces personnelles et en vivant des relations ainsi que des émotions positives. Selon cette perspective, le bien-être se révèle une retombée attendue de nos actions et moins un idéal à atteindre comme il le serait, au sens hédonique, en tant que recherche de plaisir et d’évitement des émotions négatives.
Le tableau synthèse qui suit illustre la conception du leadership authentique dans une perspective postconventionnelle, adoptée par l’équipe de la CSDHR pour prendre en compte le bien-être du personnel scolaire en contexte de changement. Elle cherchait ainsi à modeler des manières de penser d’être et de faire auprès des collaborateurs afin de créer un climat organisationnel positif, élever la conscience collective et de leur permettre d’agir à leur tour dans cette même perspective pour des retombées positives tant sur le plan de la performance que du bien-être au sein de l’organisation.
3. Visées et actions inhérentes à la recherche-action
L’équipe de leaders de la CSDHR a saisi l’occasion de l’actualisation de sa stratégie5 pour en apprendre davantage sur le leadership authentique, s’exercer à agir en ce sens et concevoir et partager son modèle de développement pédagogique et organisationnel. Autrement dit, elle a cherché à créer son cadre de référence pour clarifier ses manières d’être et de faire, en tant qu’équipe, pour influencer la mise en cohérence progressive d’idées, d’actions et de décisions collaboratives au sein des écoles, des centres et des services en soutien à la réussite scolaire des élèves, jeunes et adultes. Une recherche-action a été vécue. Pour la concrétiser, trois types de rencontres ont été conçues et mises en œuvre par l’équipe de leaders de la direction générale soutenue par une conseillère-chercheuse en gestion de l’éducation dans le cadre de son projet doctoral.
- Des rencontres de planification réunissant l’équipe de leaders de la direction générale et la conseillère en gestion de l’éducation pour préparer les rencontres du comité PEVR et discuter des composantes du modèle de développement pédagogique et organisationnel.
- Des rencontres avec le comité PEVR composé d’une douzaine de directions de services et d’établissements scolaires. Lors de ces rencontres les membres de la direction générale modélisaient l’animation par leurs manières d’être et de faire inspirées du leadership authentique dans une perspective postconventionnelle afin que les directions de service et d’établissement puissent à leur tour agir dans cette perspective lors d’animation des groupes d’émergence. En effet, ces directions de service et d’établissement avaient pour mandat d’animer les groupes d’émergence.
- Des rencontres avec des groupes d’émergence (quelques centaines de personnes représentant différents personnels scolaires; gestionnaires, enseignants, professionnels, personnel de soutien et partenaires externes). Lors de ces rencontres, les membres du comité PEVR cherchaient à modéliser des manières d’être et de faire, inspirées du leadership authentique dans une perspective postconventionnelle. Le but était de créer de façon collaborative le PEVR, en tenant compte des idées, des questionnements, des préoccupations des différents personnels scolaires de la commission scolaire, de susciter l’engagement du personnel et de créer des relations positives basées sur l’authenticité et la confiance. Ces rencontres étaient également un temps de validation des données recueillies à toutes les étapes de la démarche.
Lors de ces rencontres, la conseillère-chercheuse était présente pour entendre et questionner les participants, observer et collecter des données à l’aide de grilles portant sur des dimensions du leadership authentique et sur le développement pédagogique et organisationnel. Une démarche, des stratégies, des ressources, des modalités, des manières d’être et de faire des leaders ont pu ainsi être consignées. Entre les différents types de rencontres, une analyse et une synthèse des données étaient réalisées par la conseillère-chercheuse. Ces données étaient ensuite rapportées et discutées avec l’équipe de leaders afin de leur permettre de formaliser progressivement leur modèle de développement pédagogique et organisationnel.
4. Résultat : la création et le partage d’un modèle de développement pédagogique et organisationnel
Au terme de la démarche, l’équipe de leaders de la direction générale a formalisé et communiqué son modèle de développement pédagogique et organisationnel au personnel scolaire de l’organisation lors de rencontres collectives avec les groupes d’émergence. L’équipe a rendu explicite certains présupposés au regard du développement pédagogique et organisationnel, la définition et les finalités qu’elle lui attribue ainsi que dix (10) clés de cohérence jugées névralgiques à incarner ensemble en tant que leaders à la CSDHR pour le soutenir au quotidien. Pour chacune de ces clés, d’actions ou de principes ont été explicités.
Conclusion
Une équipe de leaders soucieuse de prendre en compte le bien-être du personnel scolaire en contexte de changement peut y contribuer par la création et le partage d’un modèle de développement pédagogique et organisationnel inspiré d’un leadership authentique dans une perspective postconventionnelle. Un tel modèle relaté dans le présent article peut inspirer d’autres équipes de leaders pour créer le leur et témoigner d’une attention de plus en plus tangible aux besoins complémentaires, individuels et collectifs, de respect des règles et normes, d’efficience et de bien-être au sein des organisations scolaires d’aujourd’hui et de demain.
Photo : Adobe Stock
Première publication dans Éducation Canada, septembre 2019
Références
Baron, C. (2007). Le processus de développement de la conscience de gestionnaires individualistes et stratèges; une investigation collaborative autour de l’expérience du pouvoir. Recherches qualitatives. 27 (2). 104-132
De Zanet, F. et Vandenberghe, C. (2003). Conséquences des changements dans l’environnement de travail et leur évaluation sur le bien-être. Delobbe, N., Karnas, G., Vandenberghe, C. (dir.), Bien-être au travail et transformation des organisations : Actes du 12e congrès de psychologie du travail et des organisations. Association internationale de psychologie du travail de langue française Éditeur : Louvain : Presses universitaires de Louvain, DL 2003.
Fortin, C. (2015). Leadership authentique et authenticité : Convergences et divergences et étude d’un modèle de développement. (Mémoire de maîtrise). Université du Québec à Montréal, Montréal.
Laloux, F. (2015). Reinventing Organizations. Vers des communautés de travail inspirées. Paris : Édition Diateino.
Nelson, K. (2013). Le leadership authentique : validation d’une mesure et étude de ses effets sur le climat de travail et le bien-être des personnes. (Thèse de doctorat). Université de Montréal. Montréal.
Parenteau C., Champagne, E., Dagenais-Desmarais, V. (2013). Qui sème le bonheur au travail récolte la performance? Exploration des liens entre le bien-être psychologique au travail et la performance. Psychologie Québec. Vol.30 (5). 37-40
Seligman, M. (2013). S’épanouir. Pour un nouvel art du bonheur et du bien-être. Paris : Belfond.
Remerciements : sincères remerciements à Eric Blackburn, Dominique Lachapelle, Sophie Latreille, et Mario Champagne, leaders de l’équipe de la direction générale de la Commission scolaire des Hautes-Rivières, pour leur engagement et leur confiance dans la mise en œuvre de la recherche-action décrite dans le présent article.
1 De Zanet et Vanden Berghe, 2003;
2 Parenteau, Champagne, Dagenais-Desmarais 2013
3 Pour en savoir davantage sur le leadership authentique, consultez Nelson (2013) Fortin (2015).
4 Pour en savoir davantage sur les stades du développement des leaders et des organisations, consultez, Baron (2007), Laloux (2015).
5 Pour en savoir davantage sur cette conception du bien-être, consultez Seligman, (2013)
6 Dans cet article, la stratégie des leaders de la direction générale réfère à la création collaborative du Plan d’engagement vers la réussite (PEVR). https://www.edcan.ca/articles/educator-well-being-self-compassion-as-the-ultimate-act-of-self-care/
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Brigitte Gagnon
Brigitte Gagnon est professeure en gestion de l'éducation à l’Université de Sherbrooke (Québec). Elle se consacre au développement professionnel individuel et collectif des leaders par de la formation, de l’accompagnement et de la recherche-action.
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