Favoriser l’épanouissement au sein du leadership scolaire grâce au cadre des 4P

Que signifierait comprendre le leadership comme une pratique générative et vivifiante? Cette question peut sembler anodine compte tenu des conclusions constantes sur les conséquences profondes du stress, de l’épuisement professionnel et de l’intensification du travail chez les directeurs et directeurs adjoints d’écoles canadiennes (Pollock et coll., 2017; Wang et coll., 2018). Nous sommes profondément conscients des défis et difficultés auxquels font face les dirigeants scolaires et les éducateurs en ces temps incertains et instables et nous y sommes sensibles. Parallèlement, nous voyons des occasions de créer des lieux de dialogue sur l’amélioration du bien-être. En passant d’une perspective axée sur les lacunes à une perspective axée sur l’appréciation, nous ouvrons notre regard sur les forces, les talents et le potentiel qui existent au sein de nos systèmes vivants. En nous concentrant sur ce qui suscite notre sentiment de bien-être et d’éveil, nous nourrissons nos désirs de pertinence et de sens, ainsi que nos besoins de relations, d’attention, d’appartenance et d’amour. 

Cet article présente un cadre de leadership en éducation fondé sur les forces et l’appréciation et qui s’articule autour de quatre valeurs qui favorisent l’épanouissement : la pertinence, la passion, le plaisir et la présence (Cherkowski et coll., 2020, 2023). Ensemble, ces valeurs offrent une perspective holistique pour comprendre comment les dirigeants scolaires peuvent organiser leur travail de manière à promouvoir et à maintenir la vitalité, les liens et le sens, même dans le contexte des pressions exercées dans le milieu de l’enseignement d’aujourd’hui. Ce faisant, les dirigeants scolaires constatent que leur bien-être et leur sentiment d’épanouissement sont nourris et maintenus. 

Diriger avec une perspective appréciative 

Notre recherche utilise une perspective appréciative et intentionnellement positive pour explorer le bien-être à l’école. Nous sommes partis du principe que le bien-être se vit sur un continuum allant du négatif au positif. Les dirigeants scolaires peuvent être confrontés aux aspects négatifs du mal-être lorsqu’ils s’efforcent de faire face aux difficultés et de survivre au travail. À l’autre extrémité du continuum, le bien-être se vit comme un épanouissement au sein de l’environnement de travail (Cameron et coll., 2003; Carmeli et Spreitzer, 2009; Quinn, 2015). Dans une optique appréciative, nous nous sommes concentrés sur le potentiel positif de création de conditions propices au bien-être au travail lorsque les éducateurs peuvent puiser dans leurs expériences pour éveiller ou vivre leurs propres expressions de l’épanouissement (Cherkowski et coll., 2023). Lorsqu’on a demandé aux éducateurs à quoi ressemblait l’épanouissement au travail pour eux, ils ont répondu que c’était faire partie d’une équipe qui faisait une différence dans la vie de leurs élèves, se sentir soutenus et reconnus dans leur école et pouvoir rire et avoir du plaisir avec leurs collègues, ou se sentir encouragés et soutenus par la direction dans leurs efforts pour innover et se développer sur le plan professionnel. Du point de vue de la psychologie positive, nous avons constaté que le cadre PERMA de Seligman (2011) offre des pistes pour aider les éducateurs à porter attention à leurs expériences d’épanouissement afin de faire naître et de développer plus d’occasions de se sentir bien et animés dans leur travail. L’utilisation du cadre pour porter attention aux émotions positives (P), à l’engagement (E), aux relations (R), au sens (M pour meaning an anglais) et aux accomplissements (A) dans notre travail et notre vie au fil du temps peut nous aider à faire plus souvent l’expérience de l’extrémité positive du continuum du bien-être. Le modèle d’éducation positive utilise le modèle de Seligman pour cultiver le bien-être au moyen d’approches curriculaires qui font en sorte que les élèves font l’expérience du cadre PERMA à l’école et réfléchissent à ces questions (Norrish et coll., 2013; White et Kern, 2018). 

Le leadership positif est issu de la recherche sur les organisations positives. Les leaders positifs s’intéressent aux forces, aux dons et aux talents et mettent l’accent sur ce qui élève les individus et ce qui fonctionne bien dans les organisations (Cameron, 2012, p. 3). Ils travaillent avec les autres pour établir des relations constructives, développer un sentiment d’utilité et de pertinence au travail, et cultiver des processus de communication et de rétroaction positifs (Cameron, 2021; Dutton et Spreitzer, 2014; Quinn 2015; Tombaugh, 2005). Dans le contexte des écoles primaires et secondaires, les leaders positifs mettent en valeur les forces et l’optimisme, accordent de l’importance à l’intégrité éthique, mettent l’accent sur l’établissement de relations constructives et ont un sens de la vocation ou un objectif plus profond dans leur travail éducatif (Murphy et Seashore, 2018). Nous avons constaté que les approches appréciatives au leadership peuvent créer les conditions permettant aux éducateurs de remarquer et d’encourager l’épanouissement dans leur contexte (Cherkowski et coll., 2023, 2020). 

Dans le cadre de nos recherches sur l’épanouissement à l’école, nous avons constaté à maintes reprises le rôle important que jouent les dirigeants dans la création de conditions propices à l’épanouissement des membres de leurs communautés d’apprentissage. En écoutant les dirigeants nous expliquer ce qui les rendait heureux et épanouis dans leur travail, nous avons compris l’importance de la réciprocité dans l’épanouissement : nous nous sentons mieux lorsque ceux qui nous entourent se sentent bien. Notre recherche sur le leadership épanouissant s’appuie sur notre cadre initial pour l’épanouissement dans les écoles, qui établit la pertinence, la passion et le plaisir comme valeurs clés pour créer une culture scolaire où les enseignants se sentent bien (Cherkowski et Walker, 2016, 2018). Dans le cadre de notre recherche qualitative, nous avons mené des entretiens appréciatifs avec des directeurs et directrices ainsi des directrices et directeurs adjoints afin de comprendre ce qui les rend heureux dans leur travail. À partir de l’analyse de ces données, nous avons ajouté une quatrième valeur, la présence, au cadre de référence pour un leadership épanoui. 

Donner vie aux 4P au sein du leadership scolaire 

La pertinence est souvent citée dans les cadres de référence sur le leadership comme une valeur fondamentale qui aide les dirigeants à se concentrer sur ce qui compte le plus et contribue à leur procurer un sentiment d’utilité et d’accomplissement. Tous ces éléments sont importants dans le modèle PERMA de l’épanouissement. Nos participants nous ont fait part de l’importance de la pertinence dans leur travail avec les autres; ils ont aussi indiqué que le fait de poursuivre leur propre quête de pertinence peut les motiver à aider les autres à aller de l’avant dans l’expression de leur propre pertinence. Les témoignages des dirigeants scolaires traduisaient un sentiment de bien-être lorsqu’ils se concentraient sur ces moments de travail significatif avec les enseignants, les élèves et leurs collègues administrateurs. 

Nous avons défini la passion comme le sentiment d’épanouissement que ressentent les éducateurs lorsqu’ils développent leur capacité à voir et à encourager les forces, les dons et les talents chez les autres et eux-mêmes. Les dirigeants scolaires avec lesquels nous avons discuté ont expliqué l’importance de raviver souvent leur passion en apprenant et en continuant à se lancer des défis pour progresser et s’engager dans une autoréflexion continue. Ils ont souligné l’importance de guider et d’encadrer les enseignants et le personnel afin qu’ils prennent conscience de leurs forces, de leurs dons et des possibilités d’apprentissage et de croissance qui s’offrent à eux. Ils ont également souligné l’importance de repérer les aspects de leur travail qui leur procurent de la joie, d’organiser leurs journées et leurs mois de manière à créer un espace pour que ces moments se produisent plus souvent, et de réfléchir à ces moments dans le cadre de leurs réalisations globales en matière de leadership. L’établissement de relations était au cœur de l’expérience de la passion dans leur travail, et les participants ont fait valoir l’importance d’exprimer collectivement ce qui leur importait le plus dans leur travail afin de renforcer et d’alimenter leur sentiment de passion au travail. 

Le plaisir n’est pas un mot souvent associé au travail des enseignants et des dirigeants scolaires, mais cette valeur est un élément clé pour remarquer, nourrir et maintenir un sentiment d’épanouissement dans les écoles. Au cours de nos conversations avec les enseignants, les membres du personnel et les administrateurs, ceux-ci ont décrit les moments de rire et d’amusement qu’ils avaient souvent vécus avec leurs collègues. L’importance de vivre des émotions positives pour grandir et maintenir son bien-être a été mise en évidence par la valeur du plaisir dans toutes les activités de leurs écoles. Le plaisir s’est également exprimé à travers la mise en œuvre d’idées, de pédagogies et de cadres divers pour innover et développer des moyens plus constructifs et efficaces de promouvoir l’apprentissage chez les enseignants et les élèves. Ces dirigeants scolaires ont partagé leurs expériences positives pour créer les conditions propices pour que d’autres puissent se joindre à eux afin de trouver du plaisir dans le travail qu’ils accomplissaient ensemble. Ces moments de « plaisir » ne niaient pas les défis et les difficultés du travail, mais permettaient plutôt aux participants de se concentrer sur les capacités et les valeurs positives et d’apprendre à apprécier toute la gamme des expériences humaines dans leur travail. Ils ont affirmé être capables de voir les défis, les facteurs de stress et les complexités liés au travail d’enseignement et d’apprentissage; ils ont reconnu les difficultés et les obstacles qu’ils devaient souvent surmonter en tant que communauté scolaire essayant de faire de leur mieux pour les élèves et les familles. Au milieu de ces récits de stress et de frustration, parfois d’épuisement et d’accablement, ils ont reconnu l’importance de trouver des petits moments de joie comme étant un élément essentiel et nécessaire pour s’épanouir tout en faisant face à ces défis. Le partage de ces moments avec leurs collègues semblait amplifier les effets positifs, leur permettant de trouver des liens entre eux qui contribuaient à l’amélioration et les aidait à maintenir leur vitalité en tant que dirigeants, même devant les défis de taille auxquels ils étaient confrontés dans leur vie scolaire quotidienne. 

La présence est la quatrième valeur que nous avons ajoutée au cadre pour un leadership épanouissant. Cette valeur met en évidence la conscience qu’ont les dirigeants de la nécessité d’établir des liens et des relations en étant physiquement présents et disponibles, de manière à connaître les narratifs au sein de leurs écoles. Les dirigeants avec lesquels nous avons travaillé ont souligné l’importance de connaître et de comprendre leurs collègues enseignants et la manière dont ils travaillent le mieux avec leurs élèves respectifs. Comme les autres valeurs, la présence ne se manifeste pas dans le vide, mais émerge et s’amplifie lorsqu’elle est associée aux valeurs de la pertinence, de la passion et du plaisir. Les dirigeants ont discuté de l’importance d’être présents auprès des membres de leur communauté scolaire de manière à leur montrer qu’ils les connaissent et se soucient d’eux. Les dirigeants sont à l’écoute du pouls et de l’ambiance de l’école et ont appris à se mettre au diapason des énergies qui les entourent dans le cadre de leur rôle de leadership. Ils ont reconnu qu’il s’agit d’un sentiment viscéral qui peut s’acquérir avec l’expérience, mais qui tend à se manifester par le désir de connaître et d’être connu, et de reconnaître la richesse des narratifs de chaque membre de la communauté scolaire. Il est important de prendre le temps de partager la vie scolaire, de poser des questions et d’observer directement. Ils ont expliqué que cette valeur de présence peut être décourageante et épuisante s’ils se concentrent sur les défis, les conflits et les problèmes qui seront toujours au premier plan de leur travail quotidien. Ils ont décrit comment ils ont appris à être attentifs en adoptant une approche plus positive, en voyant les forces et les occasions, ce qui leur a permis de puiser dans leur quête de pertinence. Grâce à une vision appréciative, cette présence leur a offert la possibilité de sentir en temps réel qu’ils faisaient partie de quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes. 

Au fil de tous ces témoignages et reliant les quatre valeurs motrices ensemble, il y a l’importance de l’équilibre dans le bien-être. L’épanouissement a été défini comme « la réalisation d’une vie équilibrée où les gens se sentent bien et fonctionnent bien » (Keyes, 2016, p. 101). Cela ressort clairement des témoignages des participants à notre étude. Ces derniers ont souligné l’importance d’apprendre à équilibrer les exigences de leur travail et les ressources dont ils disposent en tant qu’individus et en tant que groupe. Nous avons entendu des témoignages qui faisaient état des défis liés à l’intensification du travail, à la surcharge, au stress et au déséquilibre entre vie professionnelle et vie privée. Lorsqu’on a demandé à une directrice adjointe ce que signifiait pour elle le bien-être, elle a répondu : « Je pense que c’est une approche holistique et l’équilibre entre les priorités de la journée et la manière dont nous devons les intégrer… [le bien-être, c’est] trouver le juste équilibre, en quelque sorte, savoir où en est chacun et connaître son histoire, puis intégrer cela dans notre travail afin de nous soutenir mutuellement ». Comme l’ont indiqué ces dirigeants, la recherche de l’équilibre au travail et entre leur vie professionnelle et leur vie privée était une valeur importante, mais en constante évolution. Ils ont parlé de l’importance d’être conscient du but recherché, de leur passion et des occasions de trouver des moments de détente et de joie malgré les défis et les limites de leur travail. Comme pour les autres valeurs, la recherche de l’équilibre était un effort individuel soutenu et encouragé par des actions et des initiatives collectives. Les relations, la confiance, la compassion, l’attention, les liens : ces qualités stabilisantes s’acquièrent et se réapprennent au fil du temps, à travers le travail de direction et l’apprentissage de l’épanouissement. 

Qu’est-ce que cela signifie pour les dirigeants scolaires qui souhaitent façonner leur travail autour du bien-être? Les personnes interrogées dans le cadre de notre étude ont conseillé de commencer par de petits pas vers ce qui compte le plus. La promotion de l’épanouissement dans le leadership scolaire sera différente pour chacun des dirigeants et des membres d’une communauté scolaire. Comme nous l’avons décrit dans d’autres articles, le bien-être est multidimensionnel et s’exprime différemment selon les personnes, les moments et les étapes de leur vie. Prêter attention à la pertinence, à la passion, au plaisir et à la présence au sein de chaque communauté scolaire particulière ouvrira la voie à des approches spécifiques pour vivre le bien-être d’une manière qui a du sens pour les membres de cette communauté. Ce que nous avons constaté dans nos recherches, c’est que poser la question peut ouvrir la voie à de nouvelles façons d’apprendre à favoriser ensemble le bien-être. Alors que nous avançons dans cette période d’incertitude et d’instabilité, que se passerait-il si nous posions des questions pour stimuler notre imagination au-delà de ce qui est souvent perçu comme une simple survie et une adaptation aux difficultés et défis très réels auxquels sont confrontés les éducateurs? Et si notre travail en tant que dirigeants consistait à apprendre à nous épanouir afin d’ouvrir la voie à tous les autres membres de notre communauté pour qu’ils puissent faire de même? 

Question de réflexion

Comment avez-vous vécu les 4P – pertinence, passion, plaisir et présence – dans votre rôle de professionnel de l’éducation? Comment le fait de vous concentrer davantage sur ces valeurs, de les cultiver et de les animer pourrait-il favoriser l’épanouissement? 

Références 

Cameron, K.S., Dutton, J.E., & Quinn, R.E. (2003). Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline. Berrett-Koehler.  

Cherkowski, S., Kutsyuruba, B., & Walker, K. D. (2023). Flourishing school leadership: A model for principal wellbeing. In B. Carpenter, J. Mahfouz, & K. Robinson (Eds.), Supporting leaders for school improvement through self-care and wellbeing (pp. 403-419). Information Age Publishing. 

Cherkowski, S., Kutsyuruba, B., & Walker, K. (2020). Positive leadership: Animating purpose, presence, passion and play for flourishing in schools. Journal of Educational Administration, 58(4), 401-415. 

Cherkowski, S., & Walker, K. (2016). Flourishing leadership: engaging purpose, passion, and play in the work of leading schools, Journal of Educational Administration, 54(4), 378-392.  

Cherkowski, S., & Walker, K. (2018a). Teacher wellbeing: Noticing, nurturing, sustaining, and flourishing. Word & Deed Press. 

Dutton, J. E. & Spreitzer, G.M. (2014). How to be a positive leader: Insights from the leading thinkers on positive organizations. Berrett-Koehler.  

Keyes, C. (2016). Why flourishing? In Howard, D. W. (Ed.), Well-Being and higher education (pp. 99-108). Bringing Theory to Practice.  

Murphy, J.E. & Louis, K.S. (2018). Positive school leadership: Building capacity and strengthening relationships. Teachers College Record. 

Quinn, R. E. (2015). The positive organization: Breaking free from conventional cultures, constraints and beliefs. Berrett-Koehler.  

Cameron, K.S. (2012). Positive leadership: Strategies for extraordinary performance. Berrett-Koehler.  

Norrish, J. M., Williams, P., O’Connor, M., & Robinson, J (2013). An applied framework for positive education, International Journal of Wellbeing, 3(2), 147-161 

Pollock, K., Wang, F., & Hauseman, D.C. (2017). The changing nature of vice-principals’ work: Final report. Ontario Principals’ Council.  

Seligman, M. E. P. (2011). Flourish: A visionary new understanding of happiness and wellbeing. Simon and Schuster.  

Tombaugh, J.R. (2005). Positive leadership yields performance and profitability: effective organizations develop their strengths, Development and Learning in Organizations: An International Journal, 19(3), 15-17.  

Wang, F., Pollock, K., & Hauseman, C. (2018), School principals’ job satisfaction: the effects of work intensification, Canadian Journal of Educational Administration and Policy, 185, 73-90.  

White, M. A., & Kern, M. L., (2018). Positive education: Learning and teaching for wellbeing  

and academic mastery. International Journal of Wellbeing, 8(1), 1-17.  

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Dr. Sabre Cherkowski

Dr. Sabre Cherkowski is a Professor in the Okanagan School of Education at the University of British Columbia. She holds a PRC Tier 1 Research Chair in Leadership, Learning and Wellbeing. She teaches ...

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Dr. Benjamin Kutsyuruba

Benjamin Kutsyuruba is a Professor in Educational Leadership, Policy and School Law in the Faculty of Education, Queen's University at Kingston, Ontario. He has worked as a teacher, researcher, manage...

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