Les plus grands stresseurs chez le personnel scolaire et que faire selon un directeur d’école

Pistes pratiques

Tout le monde vit chaque jour une forme ou une autre de stress, qu’il soit positif ou négatif. Contrairement à l’anxiété, qui est une émotion, le stress est une façon de réagir, engendrant des émotions.

Comment le stress se vit-il par le personnel dans nos écoles, et pourquoi est-il perpétué ? Étant direction d’école depuis plus de 14 ans maintenant, j’ai ma propre perspective du « comment » et du « quoi » des stresseurs du personnel enseignant. Je constate que ceci varie d’une personne à l’autre. Sa source peut être tant individuelle, par exemple, un défi personnel relié à la santé, contextuelle, par exemple, un malentendu avec un collègue que systémique, par exemple, la mise en œuvre d’une nouvelle politique.

Ma curiosité m’a donc incité à vouloir connaître davantage les stresseurs du personnel scolaire provenant de partout dans le monde. Naturellement, j’ai donc posé la question suivante au personnel scolaire dans les réseaux sociaux: « Quels sont vos deux plus grands stresseurs au travail ? »

Voici quelques réponses que j’ai reçues :

• Le temps limité et le désir d’être parfait
• Les bulletins
• Les critiques négatives sans fondement
• Le manque d’aide pour franchir les obstacles qui se mettent sur mon chemin dans la réalisation d’un projet en classe.
• Des tendances pédagogiques éphémères et la pression de performance
• L’environnement toxique et se sentir limité dans notre créativité/innovation
• Les injonctions contradictoires et le manque de moyens
• Le jugement de certains membres du personnel ainsi que le manque de reconnaissance face aux initiatives qui sont prises
• Mes inquiétudes face au bienêtre des élèves. Et les attitudes négatives (de collègues, de parents, de la société)
• Pour un jeune prof au secondaire : statut précaire, gestion de classe, charge de travail, pression de performance
• La charge de travail et le manque de reconnaissance
• Être impuissant face à un élève à risque ou en difficulté et le jugement de collègues quand on ose sortir des sentiers battus.

Chose certaine, ces stresseurs engendrent des émotions !

La zone proximale d’influence

Maintenant, allez relire chaque réponse, et cette fois remarquez comment chaque stresseur peut être catégorisé dans l’une de deux zones suivantes : dans notre zone d’influence et hors de notre zone d’influence. Considérons pour un instant la question suivante : qu’arrive-t-il à notre niveau de stress si nous investissons notre énergie à nous préoccuper des stresseurs qui sont à l’extérieur de notre zone proximale d’influence ? Il augmentera sûrement, provoquant des sentiments de frustration, d’inefficacité, de colère, ou même d’incompétence. Voici une représentation graphique du phénomène dans la Figure A :

À l’opposé, je constate selon mon expérience et mes observations que si nous dirigeons notre énergie vers les stresseurs qui sont dans notre zone proximale d’influence, alors notre niveau de stress risque de diminuer, tel que le démontre l’Annexe B :

Réaction au stresseur

Il va sans dire que le domaine de l’éducation est très exigeant et en changement perpétuel, ajoutant donc des facteurs de stress à une liste déjà longue. À travers les années, j’ai observé que les membres du personnel avec la plus grande résilience aux stresseurs sont ceux qui investissent leur énergie à passer rapidement à l’action dans leur zone proximale d’influence. En d’autres mots, ils savent comment réagir (ou ne pas réagir) face aux différents stresseurs selon leur habileté de les catégoriser rapidement, et d’identifier ceux pour lesquels ils peuvent avoir une influence. Selon mes observations, ces personnes peuvent éprouver une réaction émotive sur le coup, mais sont capables de rediriger assez rapidement leur énergie et de se placer en mode solution, comme illustré à la Figure B.

Dans son livre Good To Great, Jim Collins¹ explique le Paradox Stockdale : la capacité d’une personne à garder la foi qu’elle finira par réussir, quels que soient les défis, mais en même temps tout en affrontant les aspects les plus difficiles de la réalité, quels qu’ils soient. Et c’est justement le processus illustré à la Figure B, représentant les membres du personnel qui ont développé leur habileté de filtrer le « bruit » et de mettre le focus sur les facteurs sur lesquels ils peuvent avoir le plus grand impact.

… nous avons l’occasion de célébrer les succès, d’échanger sur des solutions à divers défis, d’apprendre à nous connaître et de rire ensemble.

Fonctionner dans sa zone proximale d’influence

Il importe aux leaders de fournir un accompagnement continu auprès du personnel afin de l’encourager à fonctionner dans sa zone proximale d’influence. Voici deux approches que j’ai adoptées avec le personnel de mes écoles qui se sont avérées fructueuses.

Rencontres individuelles mensuelles

Pendant l’année scolaire, j’invite chaque membre du personnel à des rencontres mensuelles facultatives de coaching. La durée peut varier entre 15 et 30 minutes. Les dates de ces rencontres sont choisies à l’avance, et enregistrées dans nos calendriers. Bref, nous en faisons une priorité. Durant ces rencontres, nous établissons des objectifs de croissance, nous parlons de pédagogie, et de tout autre sujet qui a un impact sur la croissance personnelle et professionnelle. Bref, c’est un temps privilégié durant lequel nous apprenons à nous connaître. Mais ce qui importe encore plus, c’est que nous faisons l’état des lieux de notre bienêtre. Comme leader, ces rencontres me fournissent de l’information primordiale au maintien du bienêtre des membres de mon personnel, et me tiennent à la page d’où ils en sont en termes de pédagogie en classe ou dans les dossiers qu’ils portent durant l’année scolaire. Quelle belle occasion de jaser de zone proximale d’influence !

Rencontres d’équipe du style SCRUM (MÊLÉE)

Au lieu de tenir des rencontres du personnel mensuelles traditionnelles, nous organisons des rencontres de style “SCRUM” aux deux semaines. Les objectifs de ces rencontres : partager des pratiques réussies, se tenir informé, et favoriser l’entraide, l’esprit d’équipe, et une bonne santé mentale. Voici les éléments essentiels de ce type de rencontre:

• Les membres doivent se tenir debout pendant la rencontre
• Chaque personne est invitée à répondre à trois questions:

1. 1. Ce que j’ai fait de nouveau ou qui a bien fonctionné et qui peut être utile à l’équipe
   2. Ce que je vais faire qui peut être utile à l’équipe
   3. Ce dont j’ai besoin

• Chaque personne a jusqu’à 3 minutes pour faire son partage
• Il y a un SCRUM MASTER (ANIMATEUR DE MÊLÉE) qui gère la rencontre
• Il y a un gardien du temps

Ces rencontres ont un grand impact positif sur le climat dans l’école et sur le bienêtre des membres du personnel. Non seulement sommes-nous renseignés sur ce que fait chaque personne dans son rôle respectif, mais nous avons l’occasion de célébrer les succès, d’échanger sur des solutions à divers défis, d’apprendre à nous connaître et de rire ensemble. À la fin de cette rencontre, les gens demeurent pour poursuivre les conversations, et quittent avec un sourire aux lèvres, satisfaits et fiers de savoir qu’ils ont leur place dans l’équipe.

Développer et maintenir un climat positif au travail, ça débute avec soi-même. Chaque personne a le pouvoir de choisir comment elle réagira dans une situation particulière. Cette réaction a une influence positive ou négative sur le climat de l’école et sur son propre bienêtre et sur celui des autres. Faire le choix de fonctionner dans sa zone proximale d’influence, c’est choisir une mentalité de croissance axée vers les solutions.

Photo : iStock

Première publication dans Éducation Canada, septembre 2020

Notes

Apprenez-en plus sur

Joël McLean

Directeur D'école, Conseil scolaire catholique Franco-Nord

À ce jour, Joël est direction d'école au Conseil scolaire catholique Franco-Nord, et coach provincial de leadership chez l'Association des directions et directions adjointes des écoles franco-ontariennes.

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